占据全球手机产品市场份额40%的诺基亚为何转型互联网，互联网+手机的魅力何在，一个制造型企业又如何向服务转型？

从一家占据全球市场份额第一的传统手机生产和销售企业，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型，诺基亚这种主动寻求转型和突破的勇气吸引了业界的关注。

诺基亚为何转身?

未来手机是什么?它是一个能够无线宽带上网的手持式笔记本电脑，几乎能够实现电脑几乎所有上网功能，搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等;它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能;它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等;它是一个集成强大地图功能的手持导航仪;它可以看电视听广播;它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……如果照此列下去，还会列出很多很多。手机已经不是原来的手机了，而是一个服务的平台，诺基亚无疑更看好这样的机会;诺基亚不仅给消费者提供硬件产品，更希望为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润。除此以外，诺基亚与同行们遇到同样的问题，行业利润率下降，诺基亚希望通过向服务业转型来扭转不断下降的手机利润。

利润率下降已经是不争的事实。传统手机生产企业在分享行业快速发展的成果，同时也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。从诺基亚2006 年一季度到2007年三季度的财报看，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。由于手机平均价格的降低，诺基亚、三星、MOTO、索尼爱立信和LG 均遭受到前所未有的利润率持续下滑困扰。中国手机市场平均价格由2006年的1400元降至2007年的1140元，降幅创六年来新高。按销售量统计，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%，从数据上看，手机厂商普遍困境是增产不增收，业界人士分析，手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势，这正是工业化产品的必然趋势。诺基亚更早看到手机行业发展的趋势，所以在通吃的情况下，向智能手机和互联网服务业转型，以摆脱与同行们单纯在价格上进行竞争。

行业领先者面临前所未有的挑战。

诺基亚作为手机行业领先的企业，面临一个尴尬，其大力推出高端手机维护利润，但是低端产品却更为吃香，这也是维持诺基亚占有率提升的重要因素，但似乎有点背离了诺基亚发展高端的初衷。如何调和二者市场分配比例，能否做到市场占有率、利润与出货量的同步上扬。手机行业的飞速发展以及产业融合趋势的加强使原本不同领域公司之间也充满了竞争，而手机行业竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。

诺基亚如何转身?

1865年，一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(FredichIdestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂，随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量迅速增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响，在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。

诺基亚在历史上曾经进行过几次大的战略转型：木材—橡胶—电缆—移动电话，最终成就了今天高中低端通吃的单一手机品牌。诺基亚正致力于将传统的手机生产和销售型企业向以手机为核心产品的服务型企业转型，做出企业发展史上最大的一次战略转型。

诺基亚无疑在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。

高举收购大旗：

2006年8月，诺基亚收购了德国电子导航软件开发商Gate5;

2006年10月，诺基亚以6000万美元的价格收购了一个与 iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loudeye;

2007年7月，诺基亚收购了媒体共享网站Twango;

2007年10月诺基亚以81亿 美元收购美国数字地图供应商Navteq。

高调进入互联网：

2006年10月，推出维信网站(http：//www.widsets.com/);

2007年8月，发布互联网门户OVI(http：//www.ovi.com);

2007年陆续发布iTune的在线音乐商店(http：//music.nokia.com)以及游戏商店N-Gage(http：//www.n-gage.com)。

调整组织架构：

2008年元月，调整全球组织架构，由原来的多终端部门调整为服务与软件部和终端部两大核心部门。